CORPORATE AGILITY NAVIGATOR

Einführung

Heutzutage müssen Unternehmen aller Art aufgrund der durch die digitale Transformation angeheizten Marktzerrüttung schnell innovieren und sich schnell anpassen. Da Organisationen mit Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Zweideutigkeit (VUCA) konfrontiert sind, wird die Entwicklung von Corporate Agility für die meisten Organisationen, die an Programmen zur Agilitätstransformation beteiligt sind, zur ersten Priorität. Wir beobachten ein erhebliches Wachstum von Unternehmen, die Schwierigkeiten haben, organisatorische Veränderungen effektiv zu bewältigen und gleichzeitig agile Fähigkeiten zu entwickeln.

Wir entwickeln daher ein organisatorisches Lernwerkzeug mit der Bezeichnung „Corporate Agility Navigator„, das sich darauf konzentriert, die notwendigen Fähigkeiten in einer für einen bestimmten Organisationstyp angemessenen Reihenfolge zu entwickeln (die richtigen Dinge zu tun), und nicht die Kontrollebenen (die Dinge richtig zu tun).

Corporate Agility Navigator – Management-Tool, das eine Anleitung zur systematischen Navigation durch die Agilitätstransformation bietet. Es unterstützt Manager dabei:

  1. Bewertung des aktuellen Reifegrades der Corporate Agility durch die Linse der Corporate Agility-Fähigkeiten.
  2. Identifizierung der verbesserungsbedürftigen Bereiche im Kontext der Corporate Agility.
  3. Ableitung konkreter Massnahmen (Roadmap) zur gezielten Verbesserung der Corporate Agility-Fähigkeiten.

Das vorgeschlagene organisatorische Lern- und Reifegradbewertungsinstrument wird mit organisatorischen Leistungsindikatoren, einschließlich empirisch definierter Corporate Agility KPIs, verknüpft, um das obere Managementteam effektiv auf dem Weg der Agilen Transformation zu begleiten.

Was bedeutet Corporate?

Corporate Agility wird auf der obersten Ebene des Organisationsmanagements analysiert, wo Entscheidungen für die gesamte Organisation getroffen werden. Aktivitäten, die auf der Ebene von Einzelpersonen/Projekten stattfinden, können analysiert werden, jedoch nur im Hinblick auf die Auswirkungen auf die Unternehmensebene.Agile Prinzipien, Methoden, Rollen, Prozesse und Werkzeuge (SCRUM, SAFe, NEXUS, etc.) sind nicht Gegenstand der Analyse.

Wie definieren wir Corporate Agility?

Corporate Agility wird als die Fähigkeit einer Organisation beschrieben, unerwartete Veränderungen zu erkennen und schnell darauf zu reagieren, indem Ressourcen, Fähigkeiten und Strategien effizient und effektiv neu konfiguriert werden. Eine solche organisatorische Fähigkeit ermöglicht es dem Unternehmen nicht nur, auf eine Vielzahl vordefinierter Veränderungen innerhalb einer bestehenden Konfiguration mit im Voraus festgelegten Parametern zu reagieren, sondern auch eine grundlegende Veränderung der bestehenden Konfiguration einer Organisation über die Flexibilität hinaus mit einem neuen Parametersatz durchzuführen (Bernardes und Hanna, 2009). Diese organisatorischen Schlüsselfähigkeiten ermöglichen es dem Unternehmen, ein hohes Maß an organisatorischer Reaktionsfähigkeit zu erreichen.

Navigieren in Richtung Corporate Agility: Top-down VS Bottom-up

Das Reifegradmodell gilt als ein wirksames Instrument, um logische Entwicklungspfade von einem anfänglichen („as is“) zu einem gewünschten („to be“) Zielstadium auf kohärente Weise zu entwerfen (Kazanjian & Drazin, 1989).

Bestehende Reifegradmodelle erzwingen eine Governance-Perspektive auf eine Reihe von Kernfähigkeiten innerhalb eines bestimmten Bereichs wie der Software-Entwicklung. Klassische „Top-Down“-Ansätze helfen nicht bei der Identifizierung, welche Fähigkeiten in welcher Reihenfolge entwickelt werden sollten („die richtigen Dinge tun“), sondern konzentrieren sich auf die systematische Verbesserung der Kontrolle aller Fähigkeiten, die als wesentlich angesehen werden („die Dinge richtig tun“).

Die Beispiele der derzeit entwickelten Reifegradmodelle versprechen keine Berücksichtigung individueller Lernreisen für einen bestimmten Bereich und helfen daher nicht bei der Bestimmung, welche Fähigkeiten in welcher Reihenfolge entwickelt werden sollten.

Der Bottom-up-Ansatz hingegen definiert die Abfolge der Entwicklung der Fähigkeiten (das Richtige tun). Als Ergebnis werden die erforderlichen Fähigkeiten in einer Reihenfolge entwickelt, die für eine bestimmte Art von Organisation angemessen ist.

Zu diesem Zweck wird ein CapabilityMaturity Model (CMM) speziell für den Bereich Corporate Agility entwickelt. Ein vorgeschlagenes Modell wird der grundlegendste Teil des Corporate Agility Navigators sein, der sich auf die Entwicklung agiler Fähigkeitsentwicklungssequenzen konzentriert, die dem organisatorischen Lernen und nicht der Kontrollebene entsprechen.

Um unseren Corporate Agility Navigator an eine bestimmte Branche anzupassen, sollte unser Corporate Agility Maturity Model weiter konfiguriert werden, um die spezifischen Herausforderungen und Chancen verschiedener Benchmark-Gemeinschaften (d.h. Gesundheitswesen, Finanzen, Fertigung, Pharma) widerzuspiegeln und Organisationen dabei zu unterstützen, die Herausforderungen ihrer „Reise“ auf dem Weg der Transformation zu teilen.

Es wird ein Konfigurationsmodell (kontextbezogen) entworfen, um ein situiertes Corporate Agility Maturity Model zu entwickeln, das auf der Grundlage vordefinierter Faktoren (z.B. Größe der Organisation, Branche usw.) speziell auf bestimmte Gemeinschaften „zugeschnitten“ ist.

Der Corporate Agility Navigator wird eine innovative Lösung sein, um die Lücke zwischen dem erwarteten und dem aktuellen Niveau der Agility-Kompetenzen zu definieren, Unterstützung bei der Identifizierung von verbesserungsbedürftigen Bereichen im Zusammenhang mit Agilität zu bieten und individuelle organisatorische Lernreisen zu gestalten. Das entwickelte Werkzeug wird Organisationen dabei helfen, einen gründlichen, ganzheitlichen Transformationsplan zu entwerfen, der die gesamte Organisation betrachtet und einen organisatorischen Lernansatz anwendet, um den vollen Nutzen der Agilen Transformation zu realisieren.

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